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企业管理:优秀管理者都是表白高手

2021-01-24

  “员工是一名也好、两名也好,从录用的那一刻起,就要对他说:‘我就依靠你了!’”,这是在《领导者的资质》一书中稻盛和夫先生所写。


  稻盛和夫在创办京瓷后不久,他就利用各种机会,敞开胸怀,积极地向员工讲述自己的想法,讲述公司该如何发展


  他认为:“我这么做,就是因为我把员工当作了共同经营的伙伴。既然是我的经营伙伴,就必须让他们理解我的想法。”


  在读稻盛和夫先生的著作时,对其工作方式最大的感触是他的用心表达,能够毫不掩饰地对团队输出自己的期望和认可。


  “我就依靠你了”这句话在许多平庸的领导者看来似乎在示弱或者丢脸,但这种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步。


  优秀的领导者应该要像稻盛先生这样向团队“表白”,尤其在设定了较高、较难的战略目标时,领导者就更要意识到这不可能由一个人或少数人来完成,一定要详细“表白”目标的意义及实现的路径,得到他们的积极反馈,从而才能集聚团队的力量。


  经常听到企业领导者们抱怨下属不理解自己的战略构想,无法积极主动地去行动,导致无法落地,无论是开会的方式,还是设定KPI落实责任的方式,似乎下属们都没有理解目标的重要性,一脸的麻木和被动,习惯了“用鞭子抽一下,才动一下”。


  但问题是,作为领导者的你希望下属激情燃烧时,是否反思过自己,你真的让他们理解了吗?你投入了多大的热情来传递自己的想法或目标呢?


  我所讲的“表白”并不是简单聊天,或者啰里啰嗦地跟团队谈,要真正产生激励作用、激发团队力量的“表白”还需要若干的技巧,本质上是领导力的体现。


  01把“你们”变成“我们”


  领导者的“表白”,首先发挥威力的地方就在于建立共识,将“你们”要做的事变成“我们”的事,将上下级关系变成“我们”的关系。


  尤其是多数企业在收购时,都将眼光聚焦在那些看得见的“核心资产”上,却容易忽略人心,包括了不安、迷惑、怀疑等等,最终导致合作的结果不佳。


  02证明你有多需要团队成员的参与


  传统的领导者在讲述目标时,是以一种发号施令的方式希望团队成员对此服从,让对方感受到的是以领导者自我为中心的想法,这不是“表白”,而是单方面的宣贯,长此以往,领导者会付出非常高昂的代价,团队成员坐在一个会议室里,却只有一个人在思考。


  《原则》的作者瑞.达利欧非常注重在谈话时团队成员的参与,他认为:“独断专行的管理者没有自己的班底,也就是说他的下属没有自己的观点。如果你发出太多的指令,人们可能会有怨言,对你的命令阳奉阴违。你对聪明人施加的最大的影响,来自持续的就真实情况和最佳决策去求取共识,这样你们追求的是同一个目标。”


  我用“表白”这个词语就是想提醒领导者们,你要让团队一起充满激情地去实现目标,就要有恋爱追求对象的心态来表达你的想法,目的是要获得对方的认可,并走到一起去,而不是强迫对方跟自己走。


  在一家公司的战略研讨会上,总经理洋洋洒洒对自己设想的战略转型讲了足足70分钟才停止,问大家有什么意见,一位中层站起来问:“产品转型需要把握行业发展趋势,这一方面我们还没有做过专项的研究,立刻开展产品开发会不会有风险?”


  总经理脸色立刻严肃起来,盯着对方说道:“这不是你们考虑的问题,行业发展趋势我还不清楚吗?我不清楚怎么做这么大个公司?刚才给你们讲这么久不是对趋势的理解是什么?你们把细节做好,配合执行工作做好就行了。”


  接下来不再有人发言,总经理也满意地宣布散会。


  这不是良好的领导者“表白”,总表现出自己“无所不能”、其他人做的事都是细枝末节的感觉,团队成员是不会产生主动性和创造力的,这种方式下话说得越多,效果越差。


  03“表白”也要保护好自己的内心


  还有一些领导者存在这样的疑惑:自己很注意团队成员的参与,也没有独断专行,充满激情和耐心地与成员交流,希望他们理解自己提出的目标或方针,但自己的激情却很容易被泼冷水。


  毕竟不是每个想法都已经经过了详细论证,领导者也需要获得正面的回应,从而激发动力去将想法变得更加可行,甚至行动步骤。


  我经常讲,领导者一定要学会保护自己的内心,当你想到一个好的方向或策略,情绪高涨,召集公司相关人员讨论时,是要听取客观意见,还是希望获得大家的回应,让他们也感到有意义呢?


  如果是后者,你为什么还要叫上那些态度冷淡的人、不容易对新事物产生思考的人、对情况不了解就喜欢高谈阔论的人呢?


  领导者的“表白”一定要分阶段、分对象,尽量让自己内心不受到负面的影响。


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