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最有效的激励,是给员工充分自由

2021-01-05

       "最有效的激励,是给员工充分自由"这是“硅谷怪咖”网飞CEO的言论。我们来看从其中能学到什么?


  打造了《纸牌屋》、《美国工厂》、《黑镜》、《王国》、《怪奇物语》等一系列高质量影视作品的网飞(Netflix),其实是个十足的“硅谷怪咖”。


  它提倡,给予员工行业最高薪水、无限期休假、没有繁琐制度与冗长的报销流程,甚至还鼓励员工出去面试……如此疯狂的举动,非但没有搞垮网飞,反而让这家公司得到了持续发展,市值增长到2000亿美元,业务遍布全球190多个国家。


  就在这些耀眼成绩背后,离不开一个人对此的辛勤付出,他就是网飞现任CEO里德·哈斯廷斯。


  其实,在网飞各种砸钱,给员工行业最高薪水的背后,藏着一个前提,那就是员工必须是一个人才。


  如果不看员工啥样,就贸然推出夸张到极致的福利制度,那无论是谁,最后都会把公司开垮。


  2001年,网飞有一次痛苦的裁员经历,因为互联网泡沫破灭的影响,公司不得不做出决定,裁掉40位表现一般的员工。


  最初,掌门人里德还在担忧这一决定会击垮团队士气,或导致留下的人对公司产生质疑。


  可等到宣布这一决定后,除了那些离开的人稍微闹了闹情绪,剩下的人都很平静,并且很快就重新投入到了工作中。


  经历这次裁员,虽然公司员工变少了,但人才的比例获得了提高,也就是剩下的人,无论是业务能力,还是人品,都具备极高的水准。


  而这种过程,就是网飞沿用至今的“人才密度”理论。


  就是淘汰那些表现一般的员工,只留下真正的人才,之后一直持续贯彻这个原则。


  所以在网飞成功的背后,代价就是其极高的员工淘汰率,很多人因此失去了工作。


  站在员工层面来看,网飞有些残酷冷血,可站在管理者角度,这么做也无可厚非。毕竟一旦选择了提升人才密度,那么公司就不再需要那些享受安逸的人。


  同时,在公司具备足够的“人才密度”前提下,给予员工自由,也就成了一种有效的激励手段。


  1.休假自由


  在网飞最初的发展中,也曾像许多公司那样,为员工安排休假,并做好记录。再根据年资和职位的高低,每个人都有一定天数的假期。


  之后,有一位员工提出建议:


  “我们经常周末也在工作,闲暇之余也在回复邮件,一周之内可能只有一个下午能休息,既然公司对我们每天或者每周的工作时间,并没有追踪考核,那为啥还要对休假时长加以限制呢?”


  在听取这个建议,并讨论研究后,网飞公司就此决定取消原有休假制度,让员工自行决定上下班时间。


  最初,CEO里德也在担忧这一决定会不会引起更多问题,结果他所担忧的事,并没有发生。


  因为团队中多数都是优秀人才,他们具备自驱力,即便公司没有约束,他们也会按照既定计划来做事,没有人会因此变得偷懒摸鱼。


  以网飞一位首席产品官为例,起初他特别热衷于去户外极端环境中度假,而公司取消休假制度,让他更加自由。


  有次,他带着家人去冰屋住了一个星期,回来之后便设计出了一种新的数学算法,优化了网飞向客户提供的电影选择服务。


  在注重创意的网飞,让员工无限制休息,也就成了一种激发创造力,推动更好成果产出的催化剂。


  2.报销自由


  网飞也曾有过,对于报销制度的详细规定,也和我们现在许多公司一样,流程繁琐,需要很多人签字。


  后来,有一件事推动了变革的产生:


  在一次项目活动中,为了能让客户使用高清4K电视观看《纸牌屋》,网飞工程师一连几个昼夜在公司加班测试。


  一天晚上,工程师完成了测试任务,下班回了家。这时,网飞的后勤部门误以为放在办公室的电视是废品,之后就搬走,和一堆旧电视一同处理掉了。


  因为第二天就有客户代表观摩测试效果,电视的“不翼而飞”绝对会引起一场严重事故。


  果不其然,第二天工程师来上班时,一下子都傻了眼,这时再去调新的电视也已经来不及了。


  突然间,公司一位新人冲进了办公室,他说自己昨晚就发现电视“消失了”,然后给上司打电话发消息都没有回应,最后他就自作主张,连夜去商场买了一台电视。


  虽然电视很贵,他花的是公司的钱,可就凭借这位新人的救场,之后测试才得以继续。


  也是因为这件事,让网飞高层意识到,永远不要用条条框框的限制,去阻碍员工去花正确的钱。


  尽管报销自由的制度,会在一定程度上被某些人滥用。


  但只要能做好必要的抽查和红线设立,之后让员工自己决定该为公司花哪些钱。这样公司获得的利益,会远远高于那些细微的损失。


  3.反馈自由


  对网飞CEO里德本人来说,他不是一位完美的人。


  最初在管理公司时,他对下属产生了不满,但里德却没有直接找当事人面谈,而是拐弯抹角把抱怨说给了公司其他人。这种缺少开诚布公的沟通手段,一度让里德和下属之间的关系变得紧张。


  还有就是在开会时,作为CEO的他总是很强势,和我们身边的那些蛮横不讲理的老板没啥区别。


  但在精英云集的公司,这么搞显然不是回事。


  而里德也意识到了自己的问题,毕竟若想做好沟通,那就必须人前人后说一样的话,并且即便CEO地位很高,但自己也必须接受下属的反驳。为此,里德总结出了一套4A反馈准则:


  4A反馈准则


  第一,目的在于帮助(Aim to assis):所有为他人着想的建议,都值得被提出来。


  第二,反馈应具备可行性(Actionable):你觉得别人不行,那你行你上啊,拿出解决方案。


  第三,感谢与赞赏(Appreciate):要感谢那些关注你,并为你提出建议的人。


  第四,接受或拒绝(Accept or discard):无论别人的建议你是接受,或者是拒绝,至少给人家一个回音,别拖着。


  在和下属明确了反馈4A原则后,后面的情况就变成了:


  每当里德犯浑,即将要做出误判时,通过员工的反驳与敲打,及时让他获得了惊醒。


  如果员工提到的建议,里德最终没有采纳,那么他也会予以对方感谢和认可。


  人们常说,没架子的领导最招人喜爱,而里德所坚持的反馈4A原则,就给我们提供了这样的选择。


  作为网飞掌门人,在如此创新大胆的经营理念中,他是如何掌控平衡的?如果从管理角度来切入,网飞的经验我们能借鉴么?在国内,是否有人可以缔造出下一个网飞?


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