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是什么让海底捞的员工死心塌地?

2019-11-29

  在介绍海底捞的奖励机制前,我们首先介绍下餐饮行业的三个特点和核心价值是什么。

餐饮行业特点:

  1.劳动密集型:每家餐馆都可以看到大量的服务人员和工作人员。

  2.低附加值:相对来说,餐饮业不像金融行业或互联网企业能够产生高的附加值。

  3.碎片化:顾客对餐馆的选择和消费,选择是非常多而且碎片化的。

  由于这三个特性的存在,决定了餐饮行业大部分时候没办法吸引到类似金融行业、互联网行业、政府部门公务员一样的高教育背景的精英人才。往往集中了很多受教育程度相对不高、家庭背景一般的人加入。

海底捞图片

  海底捞的核心价值观:

  基于上述的三个特征,海底捞的创始人张勇先生为海底捞定义了核心价值观,那就是“双手改变命运”。

  我们要让每一位在海底捞工作的员工,能够通过自己的努力,用双手改变自己的命运。同时,海底捞也会为他们创造一个公平、公正、公开的平台。这就是海底捞一直坚持的核心价值观。

  大家知道海底捞在全国的连锁店还是比较多的,那连锁是什么意思?张勇董事长总结为八个字:连住利益、锁住管理。

  如何在不同的岗位里通过机制的安排、合理的激励方式、合理的组织架构和合理的KPI实现有效的管理。连住利益才能建立起有效员工激励体制。

海底捞图片

  接下来介绍下海底捞激励员工的具体做法:

  激励机制是一个完整的组织体系,各个环节相连。

  在这里,我想跟大家分享两个激励员工的基本做法:第一个是计件工资,第二个师徒制

  计件工资就是多劳多得,根据你所付出的工作量计算收入。

  举一个例子来说,如果一家餐厅接待能力是300人/天,10个服务员接待300个顾客,每一个服务员的收入是4000元。

  后来,这家餐厅很受欢迎,接待的客人数量由300人变成了600人,顾客的数量增加了一倍,服务员的劳动量、工作量也增加了一倍。就算把工资调整到5000,也没办法让员工获得和工作量匹配的报酬,这对员工来讲就出现了新的不公平。海底捞的目标是员工的工作量和劳动所得收入是挂钩的,多劳多得,让劳动数量和质量挂钩。

  这一安排也打破了传统餐饮业员工岗位之间的划分,即传菜只做传菜的事情,迎客的只做迎客的事情。通过计件工资的方式可以激发不同岗位的员工在高峰期把自己的工作高效完成,然后去其它的岗位补位。原因并不复杂,因为他有计件工资可以拿。

  最重要的也是德鲁克教授强调的思维逻辑,和我们对这一管理理念的贯彻执行和企业架构的设置。

  现代的科技环境里,很容易做到对计件工资进行科学、有效、精准的考核。我们有一个科学有效的系统,以保证真实的计件数量。这就是现代的科技条件与传统的管理方式的结合。

  师徒制在中国的手工行业里面是非常传统且根深蒂固的制度。如果你拥有中华文化背景,或者说东方传统文化背景的话,会非常容易理解师徒制。中文所说的“一日为师,终身为父”就是对于传统、体系、传承的肯定。

  在海底捞的门店里,我们建的师徒制就是店经理和他培养的徒弟建立起来的联系,解决的是店经理和企业之间、公司之间的难题。接下来重点讲一下店经理的师徒制。

  店经理培养了自己的徒弟,如果后来徒弟在外面开店,如何把他们的利益捆绑在一起?海底捞店经理的徒弟在外面开店的话,师傅店经理可以获得徒弟每个月门店纯利润的百分比,这对于店经理就产生了很好的激励机制:培养的徒弟越多,徒弟开店越成功,作为师傅来讲获得的回报就越高。

  人们常说“教会徒弟,饿死师傅”。就是说把所有的能力都教给徒弟之后,往往就会失去师傅自己的价值。但是在海底捞的师徒制里面不会产生这样的结果,我们是连住利益,把师傅和徒弟的利益紧紧捆绑在一起。师傅会愿意倾囊相授,培养出来了徒弟就等于培养出来了未来的收入来源;徒弟可以培养徒孙,师傅可以从徒孙的比例里面获得一定的分成,虽然比徒弟的门店低一些。

  当然,我们的利益分成只到徒孙,后面就不享有这样的权利了。它解决的是门店的店经理和公司发展之间的关系,与此同时也大大降低了管理成本。

  一般来讲,把权力赋予店经理,让他们有较大的权力去外面选店的时候,公司要承担的管理成本是很高的。但是海底捞不会那么高,因为我们相信店经理不会在选店的过程中为了其他的利益而作假,因为这与他自己的根本利益相悖。

  他不会给徒弟选一个差址,反而会绞尽脑汁选好的店址,因为他们的利益是捆绑在一起的。它还解决了一个实际的问题:店经理来源问题。要开店,最重要的是店经理的人才储备,怎么确保为海底捞的扩展准备好充足的优秀人才,这是非常复杂的一个过程。

  店长在这样的体制里面不仅有充分的动力管理好门店,自己也会按照公平公正的原则培养出更多有能力、品行好的徒弟。这是自下而上的一种管理的方式。这种自下而上的动力,又为企业的发展产生了实际的保驾护航的作用。还有就是,因为我们有这么多的门店,有这么多的徒弟和师傅,所以我们建立起了家族制。每一位的店经理的徒弟数量达到一定规模之后,就可以成立自己的家族。

  集团给家族充分的权力,家族长可以有权决定很多事情,比如说拓店的方向、地址选择、店经理考评、评估,都可以为家族长进行赋权。这就是扁平化的管理方式加上了给予员工和店经理充分的授权。中午陈春花教授分享的时候讲到了德鲁克教授非常重要的思想,对人的管理是充分授权和分权的,在海底捞也得到了充分的履行和实践。

  海底捞的服务员得到了充分的授权,比如看到顾客不满意的时候可以及时的进行维护。服务员有这样的授权,店经理也在更高的层面得到公司的授权。这些授权从公司企业管理角度来看是授权,在员工看来就是激励,因为他得到了信任和认可。

  激励不仅仅局限在金钱的回报,它也体现在尊重、授权和对每个人的认可。

  我们在三年前开始推行师徒制和计件工资的改革,确定了这样的模式之后,对企业的的正面推动作用是非常强的。2017年的年末海底捞的门店273家,2018年的年末已经增加到了466家,到今年的6月30号我们公布的半年财报里面海底捞的门店增加到了593家。

  3.利润是企业履行其社会责任的结果

  我们说的激励机制,到这里就很容易理解了。就是每一位员工在他的岗位上能够通过自己的努力获得公平公正的回报;每一位店长也可以通过自己的努力,在自己的门店以及为公司开拓的新的门店里面获得相应的利益分享。

  德鲁克先生所说利润是企业履行其社会责任的结果,是经营效率的衡量,而非企业的使命。就好像我们公司设立的KPI考核,是看人效?平效?收入还是创造的价值?都不是,我们只考核两个指标,员工努力度和顾客满意度。

  当我们发现员工很努力的时候,顾客又怎么会不满意呢?其实顾客满意就取决于员工是否努力。

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