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新老员工产生冲突该如何规避

2018-12-07

  北京C公司是一家民营工程企业,员工总数近500人,公司年产值近8亿元,经历多年的快速发展之后,在2012年企业的签约合同额出现30%幅度的下降。公司增速的下滑及营业规模的缩水,一下子把内部很多管理问题暴露出来。公司的两大核心部门:营销部门和工程部门开始抱怨新员工成长速度不足,人力资源管理对业务支持不给力。总经理对待这种情况也是偏袒业务部门,而人力资源经理则一肚子委屈。

       从心理学角度来看,冲突主要来自于心理上的付出与回报不平衡。解决新老员工间的这些不平衡,最好的办法就是提前构建一种基于人性的管理机制,兼顾各方利益诉求。这套机制中传帮带是核心,激励是保障,培训是手段。

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  冲突之源

  为了剖析这类冲突,需要客观看待新员工与老员工的特质。

  老员工特点:对企业相对忠诚,拥有多年的工作经验,对企业的业务、技术、人脉关系都比较熟悉,对行业乃至社会的洞察力较强,占据企业一些关键的岗位。在工作步入正轨后,老员工容易吃老本,一切按部就班开展工作,缺乏创新动力(310328,基金吧)。

  新员工特点:新员工有进取心,对工作很有热情,“光脚不怕穿鞋的”敢于尝试创新,有很多新鲜的思想。但是新员工在对企业的了解、人际关系等方面积累尚浅,对企业忠诚度方面不如老员工,为了急于表现自己有时候又会冒进。

  新老员工的特质决定了冲突的必然性:

  工作不配合。出于老员工自身利益的考虑,利用新员工对企业内部不熟悉的特点,对新员工的工作配合采取拖延战术,人为设置一些壁垒或故意挖坑,故意看新员工的笑话,防止新员工抢功。上述C企业工程部门新员工,由于对公司采购流程不熟悉,导致一项关键物料采购的样板确认滞后三个月,仅此一项给企业造成近百万元的损失。

  知识不传递。企业在经营多年后,老员工形成了一套做事情的方法和程序,但是这些方法尚未显性化,仅存在老员工的头脑中。由于老员工的本位意识,新员工无法利用这些经验,企业效率可想而知。上述C企业营销部门总结出行之有效的营销七步法,但是详细技巧只有老员工知道,新员工不清楚具体细节,只能照猫画虎,导致公司的销售额下降近三成。

  价值观不一致。大部分企业老员工喜欢低调做事情,先做后说“悄悄进村,打枪的不要”,而新员工急于求成,喜欢造势先说后做,高调张扬、夸夸其谈的风格引起了老员工的反感和排斥。

  这其实就是典型的“乘坐公交车效应”。公交到站车门打开后,没上车的乘客希望公交车多等一会,以便自己能够挤上去,但一旦挤上车后,往往又不希望在已经很拥挤的情况下继续让后面的乘客上来,通过卡位把后面的乘客排挤出去。这种没上车情况下希望获得上车机会,上车后又不希望其他乘客挤占自己的空间,是很多企业新老员工关系的真实写照。

  企业大量新员工的进入势必对原有老员工的利益、发展空间、做事方法和思维模式带来很大的冲击。在企业发展顺境时新老员工矛盾表现不明显;在企业发展放缓或下滑阶段企业内部机会越来越少时,势必会触及老员工的利益,这时如果业务管理者、人力资源部及企业管理者不能及时发现并介入,就会不可能避免地形成新老员工的冲突和对立,甚至导致两败俱伤的局面,对企业经营产生很大的负面影响。解决之道

  任何企业中新老员工之间必然存在着某些冲突,或大或小,或明或暗,作为一种客观存在,关键是管理者如何有效驾驭,化冲突为合力。

  一是构建合理的机制,驾驭新老员工的利益冲突。

  从心理学角度来看,冲突主要来自于心理上的付出与回报不平衡。解决这些不平衡最好的办法就是提前构建一种基于人性的管理机制,兼顾各方利益诉求。这套机制中传帮带是核心,激励是保障,培训是手段。

  传帮带机制:所谓的“传”就是传承—老员工要发挥好政委的角色,利用自己对企业的忠诚和企业文化认同,通过实际活动让新员工感觉得到企业文化的内在要求,实现企业文化的有效传承;“帮”就是帮扶—新员工进入企业初期对企业内部情况不熟悉,在工作中遇到问题的时候,需要老员工提供帮助;“带”就是融入—老员工要帮助新员工熟悉企业人际关系、企业业务流程等方面,带领新人熟悉人脉,逐步建立自己的工作圈子。麦当劳和海底捞等知名企业都是通过传帮带化解新老员工的冲突,任何想晋级的员工骨干必须完成固定场次的高质量培训,同时完成数名员工的教练指导工作。很多企业对老员工也提出类似的要求,不能培养出接替你的员工,你就不能晋升。

  激励机制:建立相应的激励机制,对于传帮带做得比较好的老员工,通过设置年度单项贡献奖予以重奖,通过激励机制引导老员工帮扶新员工,构建和谐共生的内部氛围。

  培训机制:进入企业的新员工,无论过往资历情况,必须进行新员工入职培训,统一新老员工的做事方法,化解新老员工的潜在做事习惯的冲突。比如联想集团“入模子”新员工培训体系,任何入职联想的员工都需要参加为期一个月的入职培训,就是通过文化、制度、业务等方面的培训,输出的员工如同一个模子印出来的一样整齐划一,有效规避了员工的个体差异带来的潜在冲突。

  二是理清人才标准,完善人才结构。

  建立员工任职资格管理,明确岗位能力、行为和贡献的任职标准,探索产生冲突的根本—冰山之下的人员动机、特质、价值观的研究,寻找组织与个体价值观一致的员工,从根本上减少新老员工的概率。比如,和君咨询在咨询师的任职资格管理上做出了自己的尝试,咨询智力型业务的特点要求个体的单兵作战能力突出,横向协作困难是咨询业普遍面临的问题。和君通过核心能力的识别予以化解,把咨询师的价值观作为选择的重中之重,考察咨询师核心能力—用户思维、成人达己、乐于奉献、阳光心态、吃苦耐劳,通过选才的优化,和君有效化解了新老员工的矛盾。

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