今天的中国企业，必须警惕这件事！

　　这是一个烧脑子的问题

　　54岁，对于企业家来说，退得早不早？又或者是陈天桥的36岁、李嘉诚的90岁，哪个更合适？

　　马云说，“作为男人，你千万不能认为公司没你就不能生存。我自己可以开启一段新的生涯。如果我64岁才退休，我不觉得我能退下来，因为那样的话我就做不了其他事了，只能一直耗在公司里，折磨年轻人，就像大多数老前辈那样。”

　　老前辈确实很多。历史上，多少英雄属性的人物之所以令人唏嘘不已，关键就在于不懂得功成身退。而今的民营企业，并不受年龄限制，高兴的话“可以直接通往墓碑”。能够真正放下企业权力的，是真的凤毛麟角。

　　权力之外，老前辈们更是不知道怎么放、何时放的尴尬。

　　富士康郭台铭的继承人之选可谓路途坎坷。

　　2001年他就表态将于7年后退休，第一顺位就是童年自己背着去打弹珠的三弟郭台成。然而造化弄人，2006年郭台成患血癌去世。

　　2008年，郭台铭首次提出接班人三大要求：50岁以下；有能力运营年收入3 000亿元大公司，每年30%增长率；要有国际运作经验。

　　这完全是比照其三弟设置的，甚至就连郭台铭自己也办不到第2条。但富士康接二连三的事件，也没让郭台铭选到中意的人选。至今67岁的他，仍然奔跑在一线。

　　放弃比获得更难。阻碍企业家放手的因素太多：职权的传递、领导风格的转变以及企业目标的转换。任意一条都能将摇摆的企业家们重新拉回一线。

　　但跳到更高处来看，企业成长的过程，其实是三项资源积累的过程：资产的积累、信用的积累和情感的积累——这也是阻碍企业家放手的3大要素。

　　对于资产的积累，那就是当你放手的时候，企业的资金盘子会不会缩小。信用的积累就是，你走后，当企业需要用钱的时候有没有人愿意借。情感的积累就是，那些肱股老臣能不能继续为“新主”服务。

　　柳传志为了联想数次出山；王石也为了万科把老脸豁了出去；李宁这么一个喜欢闲云野鹤的人，也为了应对公司的危机不得不重新站台充当“吉祥物”。

　　这代和这类企业家在一线时，企业的决策权太过集中于一个人的手上，所有政商关系、经销关系、君臣关系，都集中在了自己身上。人走，茶凉，是这类企业家顾虑的主要原因之一。

　　说不想放，不如说放不下。

　　而这种现象以互联网为代表的二三代中国企业家中，就变得不那么明显。

　　首先这些公司创始人往往不只1个，从一开始就制定了较为清晰的股权结构。

　　其次，这类公司在治理上倾向于合伙人、职业经理人、合同化等现代企业管理。企业传承的阻碍就小了很多。

　　但即便这样，何时放手，也是一个烧脑子的问题。就像马云的公开信中所言，他为这次传承已经准备了整整10年。而这10年恰好是阿里从一家普普通通的互联网公司成为互联网巨头的10年。他有足够的时间去交接各种资源，以及寻找、匹配继承人。

　　为什么是“张勇”

　　毫无疑问的是，在考虑退居二线时，企业家们往往会陷入谁来接班的难题。这个难题也可以分解成2个方向，是选自己的亲属，还是其他人。

　　若问马云，为什么是张勇。可能最佳的回答应该是，为什么不能是张勇？

　　早在2009年，阿里集团未雨绸缪，管理开始向职业经理人制度转型，创始人纷纷辞任。阿里原CEO卫哲、COO李旭晖、李琪、CTO吴炯均为职业经理人。然而，次年发生欺诈性“中国供应商”事件，被认为是马云最佳继承人的卫哲、李旭辉引咎辞职。阿里在重用职业经理人这件事上也踩了急刹车。

　　在接任CEO之前，张勇创立“天猫”、提出“双11”、令阿里成功从PC端迈向移动端。接任后，他又主导了阿里巴巴的新零售战略。他参与了盒马和零售通等重要项目，主导投资苏宁、银泰，入股高鑫零售，收购饿了么，并与星巴克达成全面战略合作。

　　他的历史是正确的。更重要的是，虽然曾长期干着职业经理人的活，但张勇如今也是阿里巴巴创始合伙人，服从合伙人制度。在阿里巴巴的双重股权结构下，合伙人除了需要承担企业风险，也拥有董事提名权和奖金分配权。

　　尽管马云曾公开称：“天不怕地不怕,就怕CFO做CEO。”但他的阿里巴巴和蚂蚁金服两大左右手，正是张勇和井贤栋，二人均是CFO出身。

　　所以纵观阿里如今的人才池，不选张勇，选谁呢？

　　中国是一个注重血脉相传的国度。所以自己的下一代接班经常会成为企业的第一顺位人选。不过，这背后也有一个内在逻辑。

　　类似于手工业和传统制造业，创始家族赋予了企业的核心价值、特殊工艺及创办人独特的创意、领导方式、政商关系等。

　　一般来说，若创业者家族能为企业注入较多的特殊资产，这家企业便较适合由此家族经营；反之，特殊资产少、较为标准化的企业更适合由职业经理人经营。

　　所以评判创始家族能否继续经营企业、为企业增值，取决于家族新世代能否维护并注入新的特殊资产。这也就不难理解李嘉诚、宗庆后、刘永好等在内的企业家，会选择自己的儿女做企业继承者。

　　而当这种继承，因为创始人的暴毙，或者其他原因“后继无人”时，企业也会大概率跟随创始人一起“暴毙”。

　　比如著名的山西海鑫钢铁破产案。创始人李海仓在办公室遇刺身亡后，年仅22岁的儿子李兆会被推出来仓促接班。显然李海仓很难将自己的关系网、资源继承给儿子。尽管海鑫钢铁内部成立了一个“总调度室”，实行集体决策和集体领导，但这也最终没有改变海鑫钢铁的命运。

　　而从某种角度讲，李兆会被“结果归因”的醉心投资、不喜实业，可能是他“釜底抽薪”的正确方式之一。

　　但反过来，职业经理人也并非一个万全之策。

　　职业经理人的产生往往会导致公司所有权和经营权分离，也使得公司治理的核心转为“防止内部人控制”。从商业的本质层面而言，这种治理方式导致公司资本和职业经理人无法完全建立信任。而因为所有权和经营权分离，也令职业经理人缺少“共担”精神。

　　在中国互联网行业，创始团队组成的管理层持股被稀释而逐渐丧失控制权的企业不在少数。ofo、饿了么、搜狗、去哪儿网都曾面临同样的困境，他们最终的结局也很雷同。而曾经的国美，陈晓和黄光裕的控制权风波，也激起了多年的探讨和反思。

　　所以，儿子和徒弟，交给谁并不重要，能不能把企业赖以获利的关键资产顺利、放心地交出去，才是最重要的事情。

　　茅忠群的智慧

　　在采访方太集团茅忠群时，这个同父亲一起创业了22年，目前国内销售额最大的厨电品牌董事长说，他的父亲彻底放手让他来操作企业，中间经过了“带3年、帮3年、看3年”的漫长9年。

　　所谓的传、帮、带，是传统企业传承的必经之路。刘永好在把新希望交班给刘畅时，请来了著名经济学家陈春花辅佐了3年。调料调味品老字号李锦记在家族传承中，规定了一个叫“接班人约法三章”的制度：不准晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。

　　一种观点认为，企业传承在企业创立之日，就应该是企业战略的一部分。它应该表现在从股权分割、企业文化制定、职权职责划分等各个层面。

　　在阿里2014年9月赴美IPO时，招股书中首次提到集团将实行合伙人制度，放弃此前实行的职业经理人制度、进一步淡化“创始人”概念，并表示将在3年内选出28位合伙人。其中马云和蔡崇信为永久合伙人，其余为暂时合伙人，一旦退出，将从合伙人中退休。

　　对于该制度，阿里方面的解释是“确保公司的文化传承”。最终选择张勇继承马云的“衣钵”，意味着他是马云认为最能“确保公司的文化传承”的人。

　　曾有人评价BAT创始人的影响力：如果李彦宏离开百度，公司所受的影响是70%；如果马化腾离开了腾讯，公司所受的影响是50%~60%；如果马云离开了阿里巴巴，公司所受的影响大约只有30%。

　　马云听后回应：“这个比例还应该再低些。”他的自信很大程度来自于阿里的合伙人制度。

　　事实上，阿里合伙人制度是传统职业经理人制度的进步。对于传统职业经理人制度，闹得纷纷扬扬的事件可能就是王石为万科引入这一制度发生的种种。

　　这一制度的所有权和经营权分离，为防止“内部人控制”，直接为万科引来了宝能这个“门口的野蛮人”。

　　一般来讲，企业在过渡交接中有4种模式。

　　退出模式：即所有权分散，以职业经理人、合伙人为代表进行管理。企业家在退出的时候，钱已经到手上了，要干的事情，第1件是财富管理，第2件是寻找一个新的投资路径。

　　所有权稀释模式：即所有权很分散，但实际还是由家族来管理。稀释的情况下，第1件要做的是家族治理，把家族的关系梳理好，建立家族文化、家族宪章等；接着加强所有权结构设计，以免变成了退出模型。这也是安踏、碧桂园、温氏股份等企业的主要模式。

　　财富管理模式：即外部管理+所有权集中在家族内部的模式。所有权保留在家族内部，公司交给职业经理人来管理。这种模式需要通过企业制度激励经理人。如今美的集团就是由方洪波在管，但所有权是归何享健家族内部的。

　　家族继承模式：即所有权的经营模式。家族传承人管理权、所有权需要眉毛胡子一把抓。

　　交班的形式多种多样，交给谁是魄力，怎么交，就要考验企业家们的智慧了。

　　企业是猪，还是孩子？

　　宣布退休后，跑回公司当“救火队员”的企业家不在少数。这哪里是退休，这是放长假啊。

　　何享健在2010年曾经宣布要在5年内把销售额从1 000亿元增长为2 000亿元，但是在后来放弃了这个目标。原来是看销售额业绩，现在要重视质量，随着这个重大的政策转弯，所有的现行人事薪酬制度等都要更改。

　　于是记者问何享健，因为你是老板，可以做这么大的决定，如果你不当董事长了，你的职业团队能够这么快这么有效地做出这样的决策吗？何享健笑着说他不知道。

　　再比如宗庆后，娃哈哈集团至今不设副总经理，事无巨细都由宗庆后一手统筹指挥。很难想象，雷厉风行的宗馥莉接班，如何在领导风格、人脉关系和经营方式上与宗老有恰当的起承转合。

　　在隐退的情况下，你的职业团队、子女，能不能够维持以往的决策效率，做出正确的决定，这是公司治理的重要课题。这些因素也都导致企业家在转身时，不能安静地走开。

　　马云表示：“我还非常年轻。54岁，在阿里巴巴我是老了，可是在我的人生里，我还是非常年轻的。在接下来的16年，70岁之前，我还可以做一些非常了不起的事情。”

　　不过根据公开信可知，马云依然是阿里的终身合伙人，也依然持有阿里6.4%的股票，占阿里高管和董事总持股额的67%，对阿里的决策有重要发言权。“阿里从来不只属于马云，但马云会永远属于阿里。”

　　这句话隐含的意思很明显。

　　所以回过头来看，像陈天桥、段永平一样，在盛年就急流勇退，江湖只留传说的企业家，仅仅用勇气、魄力、运气等解释，就会显得苍白无力。

　　不过，这就会又回到另一个话题，做企业，是把企业当猪养，还是当孩子养？或许这没有标准答案。但相信，把一头养成千吨万吨重的猪卖掉，也会是一个难以抉择的事情。

　　企业从传统家族制进化成“有限责任制”，也只是从18世纪60年代英国发动的工业革命开始，满打满算200多年。

　　关于现代公司治理理论的研究，也只有一两代人类历史的时间。关于企业传承的诸多问题，还是要靠时间来回答。

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