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企业发展中如何清楚自己的方向?

2018-09-01

朋友昨日来京,探讨企业发展问题。他8年前创业,今年销售额破10亿,利润颇丰。这是很多人艳羡不已的经营状态,他却讲了一个上午的苦恼,最后说,“如果继续这样下去,可能3年后我们会死掉”。

他遇到的不是互联网的挑战,而是管理的挑战。这个世界,最终被互联网打死的企业会很少,但因为缺乏“合适的管理”死掉的企业会很多。现在几乎每一家企业都很重视互联网,但很少重视管理。而让我们毁灭的,恰恰是应该重视但没被重视的事情。

我建议朋友学习华为早年,坚定地推进管理变革,尤其要把企业激励重心从个人转向团队。告别的时候,我推荐他看一个视频:《最后的编织》。

我认为值得每个人花费七分钟静静地看一遍。偶尔,站在“事”外,想一想“企业要去的方向以及如何去”,或许再启程的时候能够更坚定、更轻松。

一个企业的成长过程,不可避免地要经历转型或变革,应对不及,就难免失当。看F1、短道速滑等运动,我发现那些获胜者和完赛者不是直道最快的,而是转弯时机把握最好的,而很多只顾往前冲的赛车或滑冰选手却常常摔出赛道。

然而,企业成长中的“转弯”问题常常被管理者忽视。我们忙着处理眼前的各种事物,周而复始,顺着历史的惯性跑下去,而忘记了前方可能不是企业想去的方向。

惯性的力量往往超乎想象的强大。戴尔、柯达、诺基亚,还有国内的那么多企业,其实每家企业在灭亡之前都是清醒的,都想改变,但已经来不及了,因为“病入膏肓”。

能不能在企业“未病”的时候保持清醒?这是可能的,但需要管理者经常地从具体事务中跳脱出来,认真地问自己:过去企业为什么活下来?这些成功因素能否帮助企业继续活下去?如果要继续活下去,企业应该改变什么?

这是包政在写《华为基本法》之前,与任正非先生探讨的三个问题。我一直认为这三个问题是根,华为基本法的内容是枝,华为的管理制度是叶,团队是花,经营业绩是果。

常常有老板来找我们,希望帮他们也做一份《**基本法》。我都直言,若想写一份文件,您随便找一个人照猫画虎就可以了;但想做一个持续的企业,无论大小,都需要从这三个问题开始思考。

现在则建议每一个管理者都看看这个视频,然后再思考这三个问题。老板尤其要如此。

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